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      菜鳥網絡的點線面

      2021-12-04 10:34

      達爾文在《進化論》中曾提到,生物進化遵循著從簡單到復雜的規律,動物從水生到陸生的進化是一次低級向高級的過程。

      在6月23日舉行的2020全球智慧物流峰會上,菜鳥網絡便從“水生”到“陸生”,開始進入更復雜的進化時期。

      會上,阿里巴巴董事會主席張勇稱,物流是走向數字經濟時代的基礎設施,阿里和菜鳥希望與合作伙伴一起打造“全球一張網”。菜鳥總裁萬霖也表示,把快遞物流行業建設成像水電煤一樣,7×24小時不間斷運營的基礎設施和生命線,隨時隨地提供高水平服務。

      很明顯,菜鳥已經不再是大眾眼中單純的物流基礎設施公司,而是一家數字基礎設施公司。這種變化主要體現在,菜鳥已經將觸手從單一的物流領域蔓延至多個數字化領域。

      比如,除了物流網絡這項基礎設施外,菜鳥還在發起從消費供應鏈到產業供應鏈的升級,為品牌、商家和工廠提供數字化解決方案。另外,尤為值得關注的是,菜鳥還宣布進軍社區生活服務領域。

      萬霖表示,未來菜鳥將對末端網絡、寄件網絡進行升級,在關鍵環節優化快遞全網的成本效率。比如,作為末端網絡重要支撐點的菜鳥驛站,將面向社區商業、家庭消費等場景,拓展快遞服務以外更多的商業空間。

      具體來說,菜鳥驛站將通過團購、洗衣、回收等,為社區帶來更多便利服務,讓物流末端更貼近消費者。這也意味著,未來菜鳥驛站將超越快遞的單一業務,打造多樣化、可復制的生活服務,進而升級為社區生活服務站。

      通過菜鳥驛站的升級,其實可以窺探出諸多阿里巴巴的生態學問。

      1

      把脈菜鳥驛站的社區功力

      目前來看,菜鳥驛站升級社區服務,主要放在團購、洗衣、回收三項業務上。

      團購業務上,菜鳥驛站聯合大潤發,提供生鮮百貨等手機下單、次日送達服務,已在上海、南京、蘇州等15城上線;洗衣業務上,提供專業洗衣上門取送,超時免單,已在成都、蘇州推出;回收業務,主要包括生活舊物和快遞包裝回收,舊物在深圳、福州等8城可回收,回箱計劃則覆蓋全國。

      當菜鳥驛站躊躇滿志進軍社區生活服務時,一個值得深入探究的問題是,其優勢在哪里?

      我們不妨先復盤一些已有案例。事實上在菜鳥驛站之前,已有不少平臺試水了這種借助社區站點提供生活服務的模式,順豐便是其中一例典型。

      2014年5月,順豐推出嘿客,定位于社區一站式綜合服務平臺。除了承載順豐站點的快遞代收代寄功能外,嘿客還提供數碼、服飾、預購、水電繳費等多項便民服務。與傳統的零售店不同,嘿客店內并沒有擺放任何實物。社區里的消費者只能通過店里的宣傳頁面在線上下單,然后由順豐快遞送貨上門。

      當時順豐對嘿客寄予厚望,宣布將投資近10億元,將其打造為總數超過3萬家門店的大型社區O2O項目。其目的在于,打造一張“空網、地網、倉網、店網”四網合一的平臺級服務網絡,提前占領社區O2O的入口。順豐對自己的藍圖很有信心,其認為作為接觸用戶的最后環節,快遞驛站本身擁有聚攏周邊社區用戶的強大能力,可以帶來龐大的用戶流量。

      然而,2016年嘿客就被緊急叫停了,并且虧損巨大。事實上,嘿客失敗的原因在于社區服務最重要的是升級用戶體驗,而不是線上線下渠道的簡單疊加。嘿客對于順豐而言,更像是一個線下的信息展示平臺,用以拉升線上的快遞訂單量。在用戶看來,這并不能帶來多少體驗上的吸引力,順豐敗在了自己始終沒有跳脫出“快遞思維”。

      回到菜鳥驛站上,其做社區服務的戰略邏輯顯然區別于順豐——既尋求自我進化成一個社區生活服務站,同時又依托于整個阿里生態。這讓菜鳥驛站擁有其他社區服務平臺所沒有的“阿里優勢”。

      拿菜鳥驛站的團購業務來說,其所做的團購業務其實就是社區團購。這種發跡于2018年的商業模式,本質上是以團長為中心撬動社區私域流量,通過分發低折扣的商品信息流快速觸達用戶,是典型的“貨找人”模式。

      過去幾年,雖然有不少社區團購平臺,但大多都不溫不火,其關鍵一點在于供應鏈能力較弱。社區團購模式能夠持續進行的基礎,在于較低的商品單價和豐富的商品品類。要想二者兼具,就要求平臺具備完善且高效的供應鏈管理能力,但目前大多數平臺的供應鏈能力并不足。

      反觀菜鳥驛站,其合作的大潤發和歐尚等全國連鎖商超,擁有國內頂級的供應鏈能力。另外,依托于大潤發和歐尚等大型商超,菜鳥驛站可以為社區居民提供超過兩萬種品類商品,包括新鮮食材、日用百貨等。由此,菜鳥驛站完全可以持續推進低價、多品類的社區團購模式,并且帶來更好的用戶體驗。前面已經提到,用戶體驗是打造社區服務的關鍵。

      當然,自帶優勢的同時,菜鳥團購也面臨著一些挑戰。比如,菜鳥驛站采取的是加盟形式,加盟商們在最初能否廣泛接受新增業務仍是一個問號。畢竟,要額外新增團購、洗衣、回收等業務,意味著菜鳥驛站需要新增店面的面積,也就意味著加盟商需要投入更多的租金。新業務能否快速投入運營,并且覆蓋成本是大多數加盟商所關心的。

      當然,從整個阿里體系的角度來看,菜鳥驛站進軍社區服務無疑可以帶來更多的生態價值。要知道,單一的快遞服務帶來的商業價值是有限的,如果能將更多的阿里資源融入菜鳥驛站的體系里,顯然可以促進生態資源的加速流轉,強化阿里生態版圖的協同效應。

      此次,菜鳥驛站提出的社區服務,核心只有團購、洗衣和回收三項,未來擴充的空間還很大。告別單一的快遞業務,發展社區商業,菜鳥驛站未來的想象空間很大。

      2

      從快遞到社區,菜鳥驛站的進化史

      要更深入地理解此次菜鳥驛站的社區服務升級,就得弄清楚其在整個阿里體系中的位置和作用。

      菜鳥驛站的誕生,源自解決阿里物流最后一公里的短板。前些年,隨著網購用戶的不斷增加,阿里的包裹量急速上升。但由于阿里采用的是第三方物流模式,當包裹量達到一定規模時便會暴露一些問題,比如快遞容易丟失、快遞員效率低下等。為緩解訂單暴增時的物流壓力、提升用戶體驗,面向校園和社區的菜鳥驛站應運而生,其核心業務就是快遞的代收與代發,盈利模式主要是代收、代寄所收的服務費,以及加盟菜鳥驛站商戶所支付的加盟費和租金。

      最初,菜鳥驛站在校園實現了快速擴張。由于學生群體的高密度、收發快遞的高頻率,以及學校的管理和學生的兼職需要,菜鳥驛站在校園內挖掘到非常大的用戶需求,從而實現快速落地。在校園站穩腳跟的同時,菜鳥驛站也在校園外的社區里開展業務。其與便利店、超市、打印店等社區里的小店鋪合作,通過加盟的形式實現大面積落地。

      由于菜鳥驛站的消費場景,要求用戶必須親自到店寄取包裹,這無形中就產生了潛在的消費機會。事實上,這段時期菜鳥驛站的確也在探索除快遞收發之外的業務,比如淘寶代購、優惠導購、充值繳費等,這也為如今菜鳥驛站做社區服務打開了諸多思路。

      截止到2017年,菜鳥驛站在全國落地已經超過4萬個站點,主要由便利店、社區站點、校園驛站組成。這些站點撐起了龐大的業務量,截至2019年3月,菜鳥驛站日均服務包裹量占阿里巴巴中國零售平臺的10%以上。今年疫情期間,菜鳥驛站又在全國開放了3萬個站點,已有超100萬人申請加入。

      很長一段時間以來,菜鳥驛站始終扮演著在阿里物流末端,改善用戶快遞體驗的角色。但隨著包裹量、客流量的大幅提升,菜鳥驛站顯然已經不滿足單純的收發快遞角色。依托龐大的社區流量和生態圈,菜鳥驛站試圖借助快遞這一核心且高頻的業務,通過團購、洗衣、回收等多元服務,切入到龐大的社區服務市場。數據顯示,2020年國內社區服務市場規模將達13.5萬億元。

      尤其是今年疫情期間,菜鳥驛站不僅收發快遞包裹,還承擔著社區服務中心的功能,這顯然也堅定了其升級社區生活服務站的決心。

      從單純的物流業務,到進軍社區生活服務,升級為社區生活服務站,可以發現菜鳥驛站一直在走“點線面”的戰略路徑。

      阿里巴巴學術委員會主席曾鳴,曾在《曾鳴·智能商業二十講》中深入論述過“點線面”的理論。一個完整的智能商業系統,包含“點線面”三種角色:“面”是平臺,這個平臺能廣泛地連接各方角色,從而形成獨特的網絡效應;“線”和“點”,則是這個平臺上的服務提供者與服務參與者。比如在淘寶上,“線”和“點”是商家和快遞員。

      對于菜鳥驛站而言,其本身也是一個平臺,主要采用的是加盟的形式,因此可以說它是一個連接各方角色的“面”。在這個“面”上,有快遞公司、校園、便利店、打印店等等,它們是產品和服務的提供者,也可以說是這個“面”上的“線”。在這個“線”上,快遞員、兼職大學生、便利店老板等是服務的參與者,他們是“線”上的“點”。

      “面”的進化,會不斷衍生出新的“線”和“點”。如今,菜鳥驛站升級為社區服務站,其實就是“面”升級的階段性表現,其衍生出大潤發、洗衣店、回收店等多條“線”,以及團購站長等多個“點”。

      3

      菜鳥網絡的戰略升級

      前面提到,菜鳥驛站的進化遵循著“點線面”的邏輯。如果跳脫菜鳥驛站,從整個菜鳥網絡進化的角度可以發現,其也在走出一條“點線面”戰略。

      2008年,阿里開始發力B2C業務,推出天貓的前身淘寶商城。品質更高的B2C業務,對于物流也提出更高要求。

      為了全面提升平臺的快遞服務質量,2013年5月,阿里聯合一大批企業組建了菜鳥網絡。其中天貓出資21.5億元,占股43%;銀泰投資16億元,占股32%;復星投資5億元,占股10%;富春集團投資5億元,占股10%;順豐、圓通、中通、申通、韻達各投資5000萬元,各占股1%。

      繼天貓和淘寶的電商體系,以及螞蟻金服的支付體系之后,菜鳥被視為阿里巴巴進軍物流體系的第三大戰略。從一開始,菜鳥就延續了阿里一貫“平臺化、網絡化”的思維,定位于科技公司而不是物流公司,其專注于為物流公司賦能。至今,阿里巴巴董事局主席張勇仍強調,菜鳥一定是做物流網絡,不是做物流公司。技術是菜鳥的核心,菜鳥要做其他公司不能做、做不了的事。

      可見,菜鳥網絡在構思雛形之時,便定下“面”的平臺屬性。天貓和淘寶商家、快遞公司、驛站等是這個“面”上的“線”,淘寶模特、網紅KOL、快遞員、站長等便是這個“線”上的點。

      成立之初,菜鳥網絡的戰略是構建三張網絡:天網、地網和人網,其希望通過三張網絡加強物流行業效率和質量。

      菜鳥天網,主要將數據信息構建打通,根據天貓、淘寶、商家以及物流信息,構建成一個巨大的物流數據分享平臺,利用數據賦能物流行業;菜鳥地網,主要將各類物流基礎設置打通,比如全國倉儲網絡、配送網絡和末端驛站等節點,實現有效調配社會物流資源;菜鳥人網,主要將快遞員和消費者兩張服務網絡打通,一方面構建幫助快遞員提升工作效率的服務網絡,另一方面構建直面消費者的線下實體服務網絡。

      在馬云的藍圖中,其計劃要在5到8年內建造一個全國性的超級物流網,這個網絡能在24小時內將貨物運抵國內任何地區,能支撐日均300億元的巨量網絡零售額。

      運營兩年后的菜鳥網絡,在2015年交出一份不俗的成績單:平臺整合了上千家物流服務商,在全國12個節點城市建設倉儲系統,全國擁有超過2萬個菜鳥驛站,形成一張覆蓋全國的骨干網絡。國內,有超過1200個村全部實現村淘商品送貨入村。國外,其搭建無縫的全球網絡直連各國郵政信息,貨通217個國家和地區。

      這一時期,菜鳥基本穩定在快遞、倉配、跨境、農村和驛站五大戰略方向發力。

      當數字化浪潮不斷來襲,整個阿里巴巴集團轉型數字化時,這股浪潮也涌向了菜鳥網絡。2018年5月,菜鳥網絡戰略升級為“一橫兩縱”。一橫,是指推動全行業數字化升級。兩縱,是指推動新零售供應鏈,以及全球化供應鏈數字化升級。

      這項戰略調整的背后,最大變化是菜鳥將快遞的地位提到最重要位置,并突出數智化的作用。比如在“一橫”戰略中,菜鳥利用IoT、智能分單等數字化技術,重點為快遞的各個節點賦能。其產品和業務主要布局三大方向:一是面向消費者的菜鳥裹裹、菜鳥驛站;二是面向商家的電子面單、橙諾達、貨到付款等;三是面向快遞企業的菜鳥天地、路由分單、快遞指數等。

      又比如在“兩縱”戰略里,新零售供應鏈的數字升級主要落在供應鏈服務、倉配網絡和零售通上。而全球化供應鏈數字化升級主要落在國際小包裹、國際供應鏈、國際末端網絡上。供應鏈數字化升級的最終目的,其實是完成菜鳥“全國24小時,全球72小時必達”的使命。

      在2019年全球智慧物流峰會上,菜鳥總裁萬霖提出了菜鳥的三年數字化目標,即菜鳥裹裹和快遞行業一起,每年為超過10億人次提供全新寄件服務;菜鳥驛站和快遞行業,共建10萬個社區級站點;菜鳥loT技術和快遞行業,共同連接智能物流終端1億個??梢园l現,如果從“點線面”的戰略角度來看,菜鳥的新戰略是用數字化的技術,加快“面”上“線”和“點”的運作效率。

      4

      阿里的生態哲學

      不僅僅是菜鳥驛站和菜鳥網絡,其實阿里生態里大部分平臺幾乎都在遵循“點線面”的戰略邏輯。

      在《曾鳴·智能商業二十講》一書中,曾鳴認為,“生態”是智能商業的核心。一個商業生態就是一個協同網絡,是平臺和多元物種的組合。在這種新型生態中,有“點、線、面”三種核心角色,因此有三種戰略選擇。

      在曾鳴眼中,“面”一方面通過連接不同的角色使之合作協同,另一方面建立各種機制,通過匹配效率的大幅提升創造價值,幫助平臺上互聯的玩家獲取網絡效應的紅利,使全局利益優化。

      比如,淘寶是非常典型的“面”。它不進貨、不囤貨、不賣貨,它的生存基礎并非是某項產品或服務,而是高效地連接消費者、商家、快遞企業等多重角色。淘寶最大的價值,便是可以創造出獨特的網路效應和協同機制,使得各方受益。

      因此,“面”需要不斷探索出新的模式,用更佳的網路效應和協同機制來吸引“線”和“點”。對于大部分的“線”和“點”而言,選擇一個優質的“面”也尤為重要,因為優質的“面”能為“線”和“點”創造出更大的紅利。

      比如,2015年網紅電商逐漸崛起。許多電商平臺都在爭奪有發展潛力的網紅KOL。當時不少網紅紛紛入駐淘寶和微博,其認為淘寶和微博日后會實現互通。此后,淘寶和微博果然逐漸實現資源整合,跨平臺營銷更加方便,入駐兩家平臺的網紅以及商家的營銷環境變得更加優質,獲得了更多平臺紅利。

      在阿里生態內部,“面”在進化的同時也在發生裂變。比如,由于支付是淘寶的基礎,于是淘寶孵化出了支付寶。此后,支付寶逐漸獨立發展,變成一個第三方支付平臺,后來又逐漸進化成螞蟻金服,變為一個金融服務集團,形成另外一張新的“面”,這便是“面”的裂變過程。最近,螞蟻金服改名為螞蟻科技,顯然又開始了新的進化之旅。

      同樣,最初菜鳥網絡也是由于天貓需要提升物流體驗,而裂變出的一張新的“面”。如今,菜鳥網絡在數字化升級的趨勢下,也在逐漸進化成一張新的“面”。另外,從菜鳥驛站升級社區服務站的動作來看,其很有可能將走出菜鳥網絡,進化成為一張新的“面”??傊?,“面”的進化、裂變,一直都在阿里體系中發生,最終形成龐大的系統,也就是所謂的“體”。

      未來的智能商業競爭,將是在“面”上的競爭。如果企業的“面”無法進化出足夠高效、豐富的網絡機制和基礎設施,推動更有活力的“點”和“線”出現,其可能會被更高效、更豐富的“面”所取代。從阿里多年的發展歷程來看,其圍繞商品信息流、資金流、物流打造出的淘寶、天貓、螞蟻科技、菜鳥網絡,其實都是在力圖用新的“面”吸引更多的“線”和“點”,從而促進整個系統的蓬勃發展,這也就是阿里獨特的生態哲學。

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